Medición para la acción ¿listos?

La evaluación en estos tiempos se ha abierto camino, ganando importancia dentro del área de Recursos Humanos. El interés creciente por lo intangible –el conocimiento, las competencias, el compromiso- sumado a la búsqueda de talento para el éxito y la necesaria mejora de la ventaja competitiva dan lugar a la elaboración de preguntas sobre el sistema de gestión del capital humano. ¿Cómo es el desempeño promedio de mis trabajadores?, ¿Cuál es el correcto encaje de incentivos para asegurar el cumplimiento de los objetivos?, ¿Qué metas se cumplen o debemos redefinir?, o ¿Cuál es el impacto de las prácticas de RRHH en las utilidades?: son ejemplos de estas cuestiones. Las respuestas permitirán la formación de juicios para tomar mejores decisiones. Bingo.

No obstante los primeros avances, el sentido y la utilidad de las mediciones son todavía poco contemplados por la mayoría de las organizaciones. Cierto es que en muchas entidades no se realizan evaluaciones ni se conoce con objetividad la información de los empleados. Aún peor, si se realizan medidas, o son inutilizadas o no obedecen a los objetivos. A la evaluación no le basta con aparecer en escena dentro de la gestión del talento, debe adquirir mayor protagonismo y funcionalidad.

John Boudreau y Peter Ramstad (2002), autores de Strategic HRM Measurement in the 21st Century: From Justifying HR to Strategic Talent Leadership, pensaron en esto y se preguntaron ¿cómo mejorar las medidas y usarlas para tomar buenas decisiones? Construir con seriedad una lógica de decisiones ha de orientar enormemente la gestión estratégica del personal. Así pues, desde la planeación, el diseño de prácticas, la implementación y el control del área, las actividades se integrarán y estarán alineadas bajo un mismo horizonte. En la entrega de esta edición, revisaremos el aporte de los autores y agregaremos consejos para evaluar el talento.

En cuatro niveles, sugieren los autores, se desarrolla el curso de las decisiones sobre el personal o Talentship. Cada nivel posee mediciones específicas y, al mismo tiempo, nutren la lógica de decisiones para que de forma sinérgica favorezcan a los resultados de la organización. Se comienza por los aspectos con características observables y más fáciles de medir, concluyendo con los enfoques más complejos.

Así, la primera categoría se basa en las operaciones de gestión de los recursos humanos y su eficiencia. Estas se expresan usualmente en ratios input-output. Sin embargo, pueden desconsiderar el valor del talento y reducir calidad por ahorro de costos. Algunos ejemplos de esta categoría son el costo por contratar, el ratio del staff de RRHH sobre el total de empleados, el costo de formación, etc. Indicadores de este tipo son útiles para convencer a primera vista, y toda organización tendría que adoptarlos.

El segundo enfoque de evaluación responde a la efectividad de las actividades del personal. Estas prácticas están ligadas al aumento de los beneficios y las ventas. No obstante, en este nivel solo se mide la existencia de prácticas y no si estas son bien implementadas. Tampoco considera otros elementos estratégicos, dejando de lado las conexiones que explican por qué las prácticas de recursos humanos se asocian con los resultados financieros. El Índice de Capital Humano u otros benchmarks son indicadores que ilustran este enfoque. Organizaciones involucradas parcialmente con la evaluación ya deberían considerar el uso de estas medidas.

En cuanto a la tercera categoría, relacionada con el cuadro de mando integral de RRHH, en la evaluación se consideran las variables “cliente”, “procesos internos” y “aprendizaje y crecimiento” junto con las medidas financieras tradicionales. La aparición de estos aspectos será útil si se alcanza una evaluación integrada con el resto de las responsabilidades ligadas al negocio. Ejemplos comunes de indicadores en el cuadro de mando son las tasas de rendimiento de las fuentes de reclutamiento, la satisfacción de los clientes externos, medidas de productividad, gastos de personal, entre otros. Es conveniente lograr este nivel de medición cuando se trata de organizaciones de larga trayectoria, alta participación en el mercado y comprometidas con la evaluación rigurosa.Colaboradores de Haug, Área de OperacionesColaboradores de Haug, Área de Operaciones

La evaluación en HAUG, empresa líder en construcción metálica, montajes e instalaciones, sirve de ejemplo para esta categoría; ya que parte clave de su Gestión del Desarrollo Humano se basa en el manejo de la herramienta del cuadro de mando. A través de esta herramienta las estrategias de gestión humana se alinean y potencian los requerimientos de un negocio con metas muy concretas, como es el caso del negocio de la construcción, en el cual se trabaja de manera cíclica, por proyectos, y esto determina el flujo y los esfuerzos en la gestión del desarrollo humano que la empresa debe contemplar para conseguir sus objetivos y brindar oportunidades de desarrollo a sus colaboradores. Para Alex Rázuri, Gerente de Desarrollo Humano y Responsabilidad Social de la compañía, es de suma importancia formular ratios para toda actividad y área del negocio. Esto porque permite conocer y controlar el camino de cada área y detectar atrasos, errores u oportunidades de mejora que en una segunda fase se utilicen para automatizar los procesos y mejorar la competitividad de la compañía. Además, sostiene que: “el cuadro de mando en HAUG es como el tablero de control que todo automóvil tiene, que nos permite saber a qué velocidad vamos, si tenemos combustible o si la temperatura del motor es la adecuada. Esta analogía para nosotros es saber el estado real y oportuno que tienen nuestras actividades y en qué momento y cómo debemos mejorar nuestros servicios”. Cabe resaltar que para este tipo de medición se necesita un amplio conocimiento del sector donde se labora, así como un entendimiento sobre cuales son los principales ratios a considerar dentro del cuadro de mando, de tal manera que funcione como una verdadera guía para monitorear el impacto que van teniendo las estrategias implementadas.

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Colaboradores de Haug, Área de Operaciones

Finalmente, el cuarto enfoque contempla un alto nivel de detalle. Aborda las cadenas causales, midiendo los vínculos específicos entre los programas de gestión de recursos humanos, las características individuales del personal y los procesos de negocio o resultados. Se trata de concebir la unificación e impacto de la evaluación a nivel organizacional. De este modo, el cambio en un determinado tema de Recursos Humanos debe ser rastreable hasta su desenlace. Pero se debe cuidar de no caer en la simplificación de la realidad. En esta categoría, destacan como ejemplos los modelos que enlazan  las actitudes del empleado con el comportamiento de servicio para las respuestas de los clientes y las ganancias. Sería conveniente que más organizaciones lleguen a este nivel de evaluación, pero su complejidad exige mejores recursos, planificación sólida y el desarrollo paralelo de la entidad. Queda en reserva este enfoque para organizaciones con expertise en gestión del talento.

En Belcorp, el proceso de evaluación de desempeño tiene como fin potenciar el talento de sus colaboradores generando una cultura de alto desempeño. Para esto, emplean SUMMA, herramienta que les permite gestionar por objetivos, metas y planes de desarrollo el rendimiento anual. La primera fase comprende la fijación de objetivos en cascada para todos los niveles jerárquicos, asegurando el alineamiento. En la siguiente fase se generan espacios de diálogos, donde el líder y el colaborador revisan juntos el avance de los objetivos y los planes de desarrollo. También se aplica la Evaluación 360° para medir los valores y principios corporativos. El colaborador ingresa los objetivos y el líder los revisa. Con este input y los resultados del 360° se implementan espacios de calibración en una matriz de desempeño, donde líderes del área junto con gestión humana se reúnen para ubicar a los colaboradores en un mapa. Aquí se categorizan como top talents y no top talents. Finalmente, el líder retroalimenta a su colaborador y fija planes de desarrollo para el siguiente año en base a lo bueno, difícil y diferente del año que cierra. Jose Lizárraga, Jefe de Inteligencia de Talento en Belcorp Perú, destaca tres elementos clave en la gestión de SUMMA: foco, colaboración y consistencia. El foco hace referencia al número razonable de indicadores que permita estandarizar las métricas de negocio y priorizar objetivos comunes. La colaboración “permite integrar a las diferentes áreas corporativas y de países a través de objetivos y planes de acción conjuntos. Hace ‘vivir’ el negocio campaña a campaña.” Por último, cuando las mediciones son con objetivos comunes y de negocio se gana alineamiento y se asegura la equidad en el nivel de exigencia inter-áreas, desarrollando consistencia. “Con esto, estamos más cerca de lograr el objetivo Belcorp”, declara Lizarraga.

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Colaboradores de Belcorp

A partir de la inclusión de nuevos niveles de medición, la información sobre el desempeño del personal contribuirá para mejorar las decisiones y con ellas, los resultados. Organizaciones así no solo conocerán a fondo la causalidad de las actividades del personal, sino que podrán accionar objetivamente sobre estas, obteniendo con altas garantías sus metas. Es importante considerar que todo sistema de medición debe ser integrado y prioritario, lo que requiere comenzar con la identificación de las piscinas de talento adecuadas, es decir aquellas que sean de alto efecto estratégico y medir los cambios en sus acciones para evaluar el impacto en los procesos clave de la organización. Cada entidad debe elegir, de acuerdo a sus prioridades, cómo diseñará sus evaluaciones y cómo conformará un sistema que conecte la información obtenida con las decisiones. Y otro consejo más, no pierdan de vista que la evaluación es una fuerza de gran potencial para incidir en las otras restantes. ¿Alguien quiere perder esa fuerza?


 

Bibliografía:

BOUDREAU, John y Peter RAMSTAD

2002      Strategic HRM Measurement in the 21st Century: From Justifying HR to Strategic Talent Leadership. Paper Nº 2 – 15, NY: Cornell University IRL School

FUNDIPE y PricewaterhouseCoopers Human Resource Consulting

NN         Cuadro de Mando e Indicadores para la Gestión de Personas

Entrevistas a:

  • Alex Rázuri, Gerente de Desarrollo Humano y Responsabilidad Social de HAUG, 27 de agosto de 2015. Por Paola Ramírez.
  • Jose Lizárraga, Jefe de Inteligencia de Talento de Belcorp, 21 de setiembre de 2015. Por Estrella González.

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